Tante. Le principali sono tre:

1. rilanciare le attività di acquisizione di nuova clientela con risorse, esperienze e budget ridotti, ma con aspettative ancora pre-crisi.  Molti si continuano infatti a chiedere perché le azioni che facevano anni fa non hanno la stessa efficacia;
2. capire come massimizzare il valore esprimibile da ognuno dei loro clienti e, cosa ancora più importante,e capire  da cosa esso dipende ora e in futuro;
3. muoversi bene in un contesto di cambiamento. Perché il mondo è cambiato, così come sono cambiate le aspettative dei consumatori e dei loro atteggiamenti  verso i prodotti finanziari. Il rinnovo dell’offerta richiede una visione granulare dell’evoluzione dei fabbisogni e delle sensibilità della clientela.

Si parla molto del dilagare della multicanalità, ed è vero che si tratta di un fenomeno importante. Mi riaggancio però a quanto detto prima, per dire che  i cambiamenti vengono   dagli operatori che più colgono i sentimenti della clientela e che trovano i modi per relazionarsi di conseguenza, avvantaggiandosi moltissimo.  E se guardo proprio agli operatori, sono sicuro  che ci saranno più  perdenti che vincenti nel 2011.

In realtà non ci sono novità così radicali o diffuse.  Gli operatori stanno uscendo da una sorta di ibernazione, e molti tendono a fare business senza innovare. Questo non aiuta, e per molti i risultati non sono quelli desiderati.  Solo quelli che più stanno investendo in una vera value strategy,  e che per questo si sforzano di trarre il massimo dai sistemi di intelligence stanno facendo qualcosa di nuovo. E infatti stanno ricuperando.

Negli ultimi due anni  e nel settore dei prodotti finanziari è stato fatto non poco per la  customer retention e per la massimizzare il valore corrente della relazione con il cliente. Non è però più il tempo di trascurare l’acquisizione di nuova clientela, e non solo perché il mercato mostra qualche segno di risveglio. Porsi in astratto il problema se puntare sull’uno o sull’altro aspetto è un po’ come chiedersi se una squadra di  football debba concentrarsi sull’attacco o sulla difesa.  Per  qualche partita può aver senso. Ma più in là si vede subito che  le capolista  sono semplicemente quelle che fanno più gol e che ne prendono di meno. Guardare ad entrambi gli aspetti è essenziale nel medio termine.

I marketer devono prendere in conto molto di più le emozioni dei clienti, e al contempo devono sforzarsi di più nel conformare l’offerta ai fabbisogni dei diversi segmenti di clientela.  Presso le famiglie, la testa prima o poi prende il sopravvento sulla “pancia”, e questo  vuol dire che le aziende devono puntare a convincere  che i prodotti che propongono sono quelli giusti, non solo per l’oggi, ma anche per il futuro.

Corro un po’ il rischio di ripetermi, ma ne vale la pena. A banche e finanziarie  conviene davvero conoscere più a fondo la clientela attuale e potenziale, nei bisogni e negli atteggiamenti. Questa conoscenza -  combinata con quanto gli stessi clienti esprimono on-line, in agenzia e in filiale -  permette, con strumenti  di intelligence appropriati,  di  capire prima e meglio  quali sono  i target prioritari, e quindi di raggiungerli anche in tempi di budget magri.  Vede, quando  mi si chiedono risposte troppo facili,  io rispondo con un’ altra domanda “Se un’azienda avesse solo 100 clienti e risorse solo per 10 chiamate, quali saranno chiamati e perché?” La risposta è  sempre la stessa “quelli che mi renderanno di più”; ma sono poi ben pochi quelli che sanno quali sono questi 10 top sulla base di elementi che non siano solo lo storico, e cioè inerenti ai bisogni, agli atteggiamenti e alle potenzialità. Quindi, la risposta è che a tutti serve oggi una maggiore capacità di analizzare, comprendere e profilare il cliente.

• Per saperne di più, scaricate il whitepaper “ looking at marketing within the financial services industry in 2011”.